如果5年前没有与马自达分道扬镳，海马还会是今天的海马吗？海马汽车副总经理、海马汽车销售公司总经理吴刚明确表示，对于海马汽车而言，马自达早已是不可能回去的历史记忆。
用15年的时间与马自达展开品牌和技术合作，然后再用5年时间适应离开马自达的日子，这是海马汽车在过去20年时间里发展的大致轨迹。虽然丢掉拐杖自主行走的时日不多且过程充满艰辛，但最近的5年绝对是海马作为自主品牌汽车成长最快的阶段。
从马自达时代紧靠福美来+普力马产品组合闯天下，到离开马自达后一口气推出四款全新产品A0级车丘比特、新一代普力马、海马骑士和福美来三代，乃至如今拥有3个整车生产工厂、1个发动机工厂、1个技术中心和2个配套工业园的15万辆产能布局(上述指海南基地)，海马成功实现了合资到自主的切换。
2011年在销量、产品结构和品牌提升的逆势突围，被吴刚定义为海马跳出马自达时代的标志性事件。在国内车市整体呈现最近12年来最微弱增长、尤其是大多数自主品牌销量均出现负增长的大背景下，海马汽车去年实现产销破15万辆，增幅超20%的业绩实属不易。今年上半年肯定是负增长，下半年即便是正增长，全年车市综合增幅也不会超过10%。尽管海马的整体盘子并不大，但在吴刚看来，通过更多新产品投放以及务实营销战略的实施，海马对未来5年实现年均15%至20%的稳健增长，完成2015年产销30万辆的整体目标仍然充满信心。
艰难转身
吴刚告诉记者，在十二五期间，海马将进入新一轮产品密集投放期。今年，海马历时三年打造的首款B级轿车将亮相，并于明年正式投放市场。
与此同时，明年有望投放的福美来换代车型福美来四代的设计已经结束，目前已进入配套阶段；在2014年前，海马还将推出一款定位高于骑士的中大型SUV以及一款比普力马尺寸更大的MPV。
如果算上已经在售的丘比特、福美来三代、新一代普力马和骑士，到十二五期末，海马将在除入门A级车以外的细分市场全面出击，产品类别涵盖主流三厢轿车、SUV和MPV各个细分市场。
这样推陈出新的速度，在马自达时代是几乎不可想象的。在与马自达合作15年时间里，海马只拿到了福美来和普力马两款车型。
让包括吴刚在内的海马高层略感欣慰的是，目前海马的销售主力都是这两年推出的新产品，新产品从技术性能、市场认知、定位定价都比老产品有很大的提升。
在历史上最艰难的2008年，海马全年的销量不过10余万台，但光海福星就销售了近7万台。但截止到去年，带着深刻马自达烙印的海福星全年销量只有1.2万辆，占整体销量不足一成。
对于很多自主品牌车企来说，要主动淘汰一款技术落伍但却承担了绝大部分市场销量的老车型，可能会是个艰难的决策，但海马高层却在终结海福星冲量时代上，表现出了少有的果敢和坚决。2006年海马切换自主，那时候无论是经销商、外界还是海马内部，大家在思想上是有波动的。吴刚坦承，海马也曾有过短暂的纠结，其中最不理解的是经销商。
为了说服经销商将更多的精力转移到海福星以外的新产品上，吴刚不得不逐一登门拜访各地经销商老总，并向后者当面解释清楚，为什么要压缩海福星的量、未来海马要做什么、海福星对海马未来的战略发展有多么致命的伤害。
其实，早从2008年开始，海马就意识到这个问题的严峻性，一方面加快新产品的研发，一方面调整海福星的产量规模。2009年，海福星的总产量控制在3万至4万辆，2010年禁止在4S店内展示，2011年从整个4S体系中剔除。
通过一步一步的调整，经销商慢慢地感受到其实不销售海福星也可以，销售其他车型、销售更贵的车型同样可行。
当然，不是所有的经销商都认同海马的做法，有少部分经销商出于风险考虑，选择了中途离场。2008年刚好是金融危机与汽车市场震荡期，也恰逢海马转型进入攻坚的阶段，吴刚将这段时间形容为海马最困难的时期。
2007年，海马推出了全新的自主产品海马3，但市场反响并不成功，原因不全是产品问题，我认为还有整个体系的信心问题。
重塑品牌
从去年开始，海马对海福星的销售模式开始了全新的尝试区域承销。海马销售公司副总经理、市场部部长汤斯透露，目前海马仅在全国1/3的区域进行海福星区域承销试点运营，大概有十七八家承销商，还没有完全开放。
目前，海福星对海马的价值不是贡献销量，而是为了培养体系的营销能力，汤斯向记者分析道，未来汽车流通领域将会发生重大变化，而不是照搬简单的4S模式就能应对的，而区域承销模式是能够应对这样的变化，因此海马从远处着眼，认为有必要在几年内培养一批在关键时期能打硬仗的经销商。海马将这类重点发展的经销商称之为开拓型经销商。
区域承销模式不是为了卖海福星而搭建的，而是基于海马对未来流通领域体系培养角度的认知。吴刚告诉记者，区域承销与买断销售有本质的区别，买断是经销商的销售行为，与主机厂无关，而区域承销是主机厂同经销商共同来经营某一区域市场，包含了渠道建设能力和营销管理能力的提升。售后服务主要还是由4S店来承担。
这类经销商已经形成一定的区域化并且拥有三家、四家甚至更多家店面，对他们的管理和指导就不能等同于单店的业务指导，要给予他们更为直接的支持，比如如何规模化地降低成本。吴刚表示。
在开拓型经销商的培育方面，海马已经做了很多的尝试，吴刚预计，未来两年海马会实现真正的流通领域模式。
如果从更深层面讲，海马上述在渠道管理上的创新之举，更多是出于重塑海马汽车作为自主品牌的原始动机。自5年前脱离马自达走上自主发展道路后，如何在最短时间里实现真正打响海马品牌，不依赖马自达独立发展，就成为海马人上下一心的目标。而在市场终端层面，只有依托经销网络，才能将这一品牌诉求传递给消费者。
从普力马到福美来三代，每一次新产品上市，海马都在调整，去塑造品牌，去突出自身特有的东西，推动品牌向上走一步，因此海马也不是单纯地去追求销量数字。对于海马从合资到自主的惊险一跃，吴刚感慨颇多。
以海福星营销战为例，目前，自主品牌有很多5万、6万的车型将福美来作为对标车型，营销上也在捆绑海福星替海马去解决福美来被对手捆绑的问题。这样既能顺利为福美来解套，也维持了福美来品牌的稳定。
