长安做好了准备

需求虽然被抑制，却改变不了它真实的存在。就好比是一座矿山，需要我们去开采。我们现在就是要找到一个合理有效的路径，高效率地去挖掘、采矿。叶沛笑言在行业逆境下的营销和挖矿有点类似，前一段媒体上也炒作过一段消费升级，在宏观经济增速放缓的情况下，又开始炒作消费降级。从我们看，并不好一概而论。对于汽车产品的需求，我们认为这是一个多形态、多元化的特征。
如果这种需求是存在的，长安对它做好准备了吗？答案要从长安汽车一年前提出的第三次创业创新创业战略中去寻找。
首先我们对产品提出了更高的要求，不能在某个方面一枝独秀而要面面俱到，比如要美观也要实用，同时还要兼具科技感。这对我们的营销提出了新课题。消费者的购车便利性、维修便利性、服务便利性，也反复被叶沛提及。我们的渠道在这样的宏观环境下，还是踏踏实实地向下沉，服务也要同时下沉。

为产品和渠道赋予巨大动能的正是长安汽车的第三次创新创业计划。我们提出的以效率为核心，进行四大转型。即经营客户（从服务客户向经营客户转型）、品牌升级（从经营产品向经营品牌转型）、创新产品（从传统产品向智能+新能源产品转型）、企业转型（从提供产品+服务向提供产品+服务产品+出行解决方案转型）。我们实际上就是围绕这样的一个主线，按照自己的节奏来做调整。叶沛认为第三次创新创业对其他工作是提纲挈领般的存在，像我们讲到的品牌升级。在行业发展迅速的时候，品牌的重要性并没有被很多人认识到。但当行业出现负增长的情况，品牌的重要性，比以往更加重要。品牌是天然的流量池。我们基于战略、客户及不同细分市场需求，形成了AB汽车（中高端品牌）、长安汽车、欧尚汽车和凯程汽车四个独立的品牌，完成了品牌资源的深度整合。通过持续的引流活动，让我们客户的基本盘越来越大。客户经营也是我们的重头戏。我们有一个逻辑从车服务人关怀价值创造。我们把与车辆产品相关的服务做好，以此为纽带关怀我们的客户尤其是那些忠诚客户再从客户关怀上升到价值创造。去年长安汽车开展了全天候24小时服务、构建客户生态圈。同时建立起会员体系，强化粉丝互动。推出粉丝狂欢月、粉丝盛典等一系列粉丝关怀活动。现在，我们的会员已经达到640万人。这样巨大的数据支撑，让我们能更早发现市场变化的趋势，对我们的产品调整也是巨大的帮助。

叶沛告诉记者，面对新的市场形势，长安汽车加快了智能化和新能源领域的产品布局速度。在智能化领域，长安汽车将持续推进北斗天枢计划，组建北斗天枢产业联盟。2025年，将建立5个全球体验中心、9大体验研究基地，打造万人级客户体验团队，形成亿级客户体验大数据。届时长安汽车的车载功能将实现100%语音控制。在新能源领域，长安汽车即将在美国底特律设立新能源前沿技术及智能化研发中心，聚焦新能源、智能化技术融合；启动大、中、小三种新能源整车专用开发平台，并2025年全面停售传统燃油车。

创新创业是主动的调整

创新创业战略不是个权宜之计。这是个深思熟虑之后的决策。叶沛觉得在行业不景气的情况下，凸显了这个决策的前瞻性，衡量经营，并不是只有规模增长这样唯一一个尺度，盈利能力同样是一个核心指标。长安汽车在此前行业高速发展时期，抓住了机遇，已经把自己的体量做到相当规模，这是我们的成绩，但下一步，要壮士断腕，不能满足于仅有规模，还要追求盈利。这个时候，我们前进的方式方法可能都要调整。以前在追求规模的时候，我们车型谱系哪里不全，就补全那里，随后就能够带来相当数量的结构性增长。但是，当规模比较稳定之后，很多产品盈利能力薄弱的缺点就凸显出来，这使得我们的盈利能力大打折扣。如何解决？依靠的就是创新创业。
实际上，长安汽车第三次创业创新创业战略应该是一次大胆而出色的战略预判。长安汽车在不断优化产能和产品结构，三年多的时间，长安汽车累计淘汰了包括微车领域在内的90万辆的产能，一些入门级产品也逐渐在长安的产品线中消失。内部决策环节和流程也得益于长安汽车直接归属于中国兵器装备集团管理而实现了简化，决策效率得到进一步提升。
我们的调整期不会太长，我们会主动把握行业方向，找到发展的新动能和新路径。在向上走的同时稳住基本盘，同时改善盈利能力。叶沛告诉记者，在产品上，我们还会坚持轿车与SUV产品均衡发展，同时根据人群的圈层定位，赋予产品不同的特点。不做所有人都第二喜欢的产品，要做一部分人第一喜欢的产品。
我们打造了新的线上线下一体化新零售平台；构建以4S店为中心的多形态、卫星化、低成本、高效率的渠道生态；布局低线市场，进一步强化参与类似于百强县市巡展类的活动，强化口碑营销。叶沛判断，未来的三四级市场，依然会是中国汽车产业的下一个主要增长点。