王波认为：如果说工业的机械化是1.0，那么工业电气化就是2.0，工业数字化就是3.0，而互联化则是4.0。工业4.0由于行业的不同和现状，所以1.0、2.0、3.0可以同时并存、同时进行升级，并不是一定要达到3.0以后才能做4.0。这种属性决定了工业4.0在国内表现形式的千差万别，尽管都是在中国、都是在长三角地区，德系管理模式、日系管理模式和中国模式各有特点，但最终将会殊途同归。德系企业和日系企业都讲以人为本，但由于工业文明发展的脉络不一样，因此选择了不同的道路。

欧洲是工业革命的发祥地，对机械有着特殊的情缘和偏好，欧洲人喜欢用机器解决生产效率问题和质量问题，直至今日的工业4.0，他们的思维方式仍然是研究流程如何围绕着人展开。尽管博世的工业4.0仍是起步阶段，但已经形成了以人为中心的基本架构。在博世展示的架构中，首先是分布式的智能制造，其次是快速集成和灵活的配置，第三是开放式的标准，第四是数字化的产品收起管理，第五是实时的虚拟现象，第六是安全的价值创造网络。

而华翔电子则应该是1.0、2.0、3.0、4.0的混合体，因为华翔电子旗下的企业遍及欧美亚，世界各地的文化背景不同，管理模式也各有不同，华翔电子则各取所长，他们有美国的战略决策意识，有德国的智能制造生产线，也有精益生产的人工流水线。而所有模式的选择，与博世要解决的问题一样满足更多的小批量订单、更多的个性化需求、不断提高生产效率和降低成本。

作为一汽大众的A级供应商，博世也好、华翔电子也罢，他们的智能制造一直是伴随着一汽大众质量标准而提升的。质量标准到底提升了多少，因为有太多的标准和数据，绝不是一篇文章所能承载，但人们可以用感官去体验，比如高尔夫7的质量标准比上一代迈腾还高，坐在车里就能感受得。而对于零部件供应商而言，他们不上智能制造是无法满足日益提高的质量要求。这就是工业4.0在中国悄然兴起的背景要素成本不断上升，而用户对质量的要求也在不断上升，不上智能制造、不上工业4.0，你就会被成本压垮，就将被市场所淘汰。

当年，有位丰田的高管对我说：精益生产其实非常简单，全世界都来（丰田）学习，但他们都学不会。我当时认为这表现了日本人的傲慢，而今想想工业4.0，其实也是如是。工业4.0的道理很简单，但你未必学得会，因为只有成本压力到了，质量标准提高到你无法达到了，你真的发自内心地想改变了，这时工业4.0也就成功一半了。当然，上工业4.0的前提也需要企业有钱，从精益生产的人工生产线一步跨越到工业4.0的生产线，是不现实的，是要用初始投资力度来说话的。

这也是工业4.0在中国为什么是从汽车工业开始的原因，这就是为什么工业4.0要从沿海地区开始的原因，工业4.0并不复杂，但不是所有的企业都能学会。因为，工业4.0是一种精神，只有有了对品质不断追求的精神，只有有了不断降低成本的精神，只有有了不断满足用户需求的精神，工业4.0才可能成为让你立于不败之地的工具。