2003年1月，比亚迪以2.7亿元的价格收购了秦川汽车77%的股份，由此开启了比亚迪征战汽车市场的开端。借助在电池、IT行业的技术积累和资本力量的推动，比亚迪迅速在汽车领域推进了垂直模式。得益于这一模式的顺利实施，比亚迪通过对于上游原材料成本的控制，最大限度的降低了生产成本并极大的提高了生产效率，这使得比亚迪拥有了低成本的竞争优势。

2005年4月比亚迪F3正式推出，由于其采取了低价策略，该车一上市便获得了众多消费者的认可。此后，比亚迪又推出了几款车型同样获得了不错的销量，比亚迪逐步获得了稳定的市场份额，垂直模式的运用使得比亚迪迅速在市场上站稳了脚跟。

通过对垂直模式的实施，比亚迪实现了有效的成本控制，但表面上的成功让比亚迪快速自我膨胀。2009年，比亚迪超额完成40万辆的销量目标后，又制定出了2010年80万辆的销量目标。虽然垂直模式也成为助力比亚迪迅速登顶，但由于比亚迪开始仅一味追求销量，并没有考虑到市场等多方面的因素，销量的增长受到了很大程度的限制。

不过，比亚迪却刚好抓住了政府大力提倡发展新能源产业的时机。在这样的背景下，比亚迪凭借在电池领域的积累，开始逐步在新能源车领域崭露头角。但是市场的转换却使此前凭借垂直模式在传统燃油车领域领先的比亚迪瞬间丧失了优势。

同时，垂直模式受制于新能源市场规模限制，这样比亚迪就必须投入相对较高的成本去完善新能源配套体系。另外，在垂直模式之下，比亚迪自产自销的运作模式也使得其零部件不能充分的参与市场竞争，这造成其产品实力的下降。而内部供应机制的问题也增加了整个企业的运转负荷，降低了运转效率。由此，垂直模式成为了比亚迪在新能源领域的拖累。

例如，垂直模式降低了比亚迪在新能源领域的竞争实力，另外，对于比亚迪来说，供应链内部消化丧失了在市场中的竞争能力，就如同比亚迪电池此前不对外销售也失去了庞大的利润蛋糕。不过这一状态或将随着环境的改变而有所转变。

内部因素导致改变势在必行，而上汽与宁德时代的合资彻底打破了现有的电池市场格局，这对比亚迪而言即是诱惑，也是威胁。