今年，一汽-大众将智能网联生态(产品数字化)、管理数字化作为两大战略任务，管理服务部作为牵头机构进行任务推进，成立公司数字化委员会（VAD），VAD既作为公司战略任务（产品数字化、管理数字化）的决策机构，同时需要推动战略任务落地执行，通过VAD的成立，使公司数字化转型有了组织保证。为了将数字化战略落地，他们制定了整体的工作计划，就是以信息安全为核心和涵盖营销、生产运营、新业务、数字科技基础设施等几大领域的十五项重点工作，全面推进公司的数字化转型。

一汽-大众管理服务部部长 门欣

人员结构升级构建核心能力

人员转型也是企业数字化转型过程中的重要部分。刘亦功说，“一汽-大众将把更多的人员编制放到新兴业务上，同时要强调人员的转型，让更多的员工往新的业务发展，使整体的管理能够打通，提升我们的效率。”

一汽-大众认为，员工的转型、数字化人才培养是当务之急，也是必经之路，因此，管理服务部的十五项重点工作中就包括“可落地的数字化人才培养方式，构建核心能力”。

比如在采购体系方面，一汽-大众一年采购的量高达几千亿元，采购员权力很大，而且也比较容易出问题，数字化不仅提高了采购效率，更带来业务的公开和透明，通过数字化管理，把采购中的“管”和“办”分开，实现了招标的公开透明。在这个转型中，采购业务员不再需要天天签合同，天天去招标了，这就需要他们进行从“商人”到“专家”的角色转变，业务员要转型，要成为能够帮供应商去提升管理效率、降成本的导师，去给供应商赋能。

一汽-大众也高度重视对每一层级员工数字化能力的提升。他们请麦肯锡给中德双方所有经理人员做了数字化的培训，做高级经理数字化的引导。他们加强互联网头部企业合作，联合阿里巴巴集团旗下斑马网络科技，通过合作开发车联网产品，最大化地学习掌握核心产品技术、车联网开发模式、流程及团队管理方法，并在实践项目中实现快学快用。不久前，一汽-大众还搞了一个人员转型的招聘，今年要选60个人到阿里培训一年，内容就是车联网、新能源这些新业务。