动员会之后，为了给员工打气，市场部连夜找人做了物料，把高管们P成战士的形象做成海报，印了战斗气氛的标语，贴满整个办公区。

施雪松成立了一个作战室，每天早上分配任务，滚动解决当天最重要的10个问题。这个作战室，每晚都要工作到10点之后。

和调整端的时候类似，施雪松又把斑马的整个团队进行了一次重新编组。他从三级领导中任命一些负责人，横向把产品、研发、测试、整车等各个纵向业务线穿在一起。

他的前委，这一次十分配合。重压之下，斑马的人心空前团结。他们给我的支持还是很强的，那时候齐心协力，我要什么他们就给什么。施雪松说。

负责汽车仪表互动设计的谢平生，因为此前在比亚迪汽车电子方面的工作背景，在诺曼底期间被临时起用成为了远程车控战线的负责人。当时除了车控，还有地图定位、语音识别等十几条战线。那个时候不分你是阿里人还是上汽人，看是谁最合适，就把他拎过来开始干。谢平生回忆。

你太敢用人了。一位负责人对施雪松说，对他的大胆用人感到诧异。但在施雪松看来，攻坚阶段，责任心比专业、经验、职级高低更重要。事实很快印证了这一点。抓车控业务的两、三个礼拜，谢平生经常突击到凌晨两三点，为了赶上第二天9点的早会，他有七八个晚上睡在办公室的沙发上。发布会前夕，谢平生还有一次三天没睡觉，被同事们强行架到酒店休息。

为了提高工作效率，诺曼底期间，斑马像创业公司一样，员工们干活不分工种。测试车在路上扎了钉子，程序员下去补胎。摄像头需要拆件，抄起螺丝刀就上。不懂机械的谢平生也曾自己把车上一个故障的USB接口拆下来复原。而负责设计的刘毅林，在设计工作完成后被调去做了车辆验收。他那时候完全不懂车，但后来转念一想，那你说谁是管验收的呢？把所有的东西都放在一起的时候，本质上了是没有人（都懂）的。