就这样，我们拉着已经在美国研发好的车到江苏赛麟，我们没有发过概念车、样车，我们国内的团队做本地化法规、认证、零部件开发，这一块投入非常少。我大笔的资金投入都用在了刀刃上，都是能够产出的，像建厂、买设备、零部件开发、市场渠道和售后服务，都是用在这些上面。

赛麟，与众不同的新势力

吴迎秋：我们总在讲要体现新汽车的基本特征，首先会想到赛麟汽车能不能做到高效率？可能跟您有直接关系，跟您的团队有直接关系。我们看到，现在几乎所有的新汽车团队成员都来自五湖四海，都是把汽车行业、互联网行业人才囊括到一个团队里。赛麟也一样，团队中有来自华为的、福特的等。您现在请来五湖四海的人，定完规矩之后要做具体的事，比如这个做智能化，那个做新能源，这些东西需要专业的人做专业的事。那么，您是如何发挥他们的作用的？是他们提的建议，最后决策在您这儿，还是您把最后决策权交给他们了？

王晓麟：这是个非常好的问题，我和其他的友商有一个不同的点，他们是来自五湖四海的人共同制订系统，我是把现成的系统拿过来，让五湖四海的人进入到我这个系统，按我的系统制度流程来发挥他们的能力。我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，这个可能是我们这个公司的管理体系跟其他公司的最大不同，是人才到已经成熟的一套系统里来。

吴迎秋：跟你交流让我觉得，赛麟真的跟别人不一样。我过去也写过很多文章，说到了目前新势力车企的一些尴尬现象。有的新势力领导自己没做过汽车，弄了一帮人，在上面讲团结、力量、梦想、理想，却对要生产一辆什么样的车缺乏统一的清晰的认识。大家七嘴八舌，谁都认为自己的对，最后会出来一个四不像的东西。而赛麟就是史蒂夫·赛麟这套完整的东西，这套东西大家只要吃透了，消化掉，具体的工作就好做了。

王晓麟：是的，整个系统、制度流程就是史蒂夫·赛麟这一套东西移植过来的，让我们的高管各管一块。正因为我们沿用的是史蒂夫·赛麟的系统，我们没有让来自五湖四海的高管各自拿着各自的“东西”拼，你拿着上汽的，他拿着北汽的，这个拿着广汽的，那个拿着沃尔沃的，拼出来就是一个“五色图”，磨合期非常长。那是每个高管都在拿着他的习惯性思维来相互磨合，我现在是让每一位高管来到赛麟的系统和赛麟磨合，目标高度一致。

吴迎秋：刚才讲了很多，现在聚焦一下，请您现在用一句话，来告诉大家赛麟是谁？