对于赛麟来说也一样，它是一个新进入中国的品牌，尽管赛麟在美国有30多年的历史，是大名鼎鼎的跑车品牌，但是中国的消费者可能还是了解的不多。在这种情况下，你们有没有考虑钱的问题，考虑盈亏平衡的问题？做企业必须要盈利，但是马上盈利又不现实，长期不盈利肯定会垮掉。这一点是新造车势力目前碰到的最大难题。对于这个难题，您怎么看？

王晓麟：其实这个难题，我们在决定造车之前就有预案了。我原来搞应用经济学，后来又搞金融、法律，在思维上相对保守。我不是那种脑门子一热就可以做决定的人，我是一定要深思熟虑。所以，在资金的准备上面，必须考虑能够投入相当长一段时间，直到让我达到盈利平衡点，我才做这个事。

因此，我们跟PPT造车没有任何关系，整个系统都是成熟的。到江苏两年，我们建厂快完成了，没有做过一场融资发布会，因为没有需求，我的资金是充足的。

吴迎秋：看来，您不需要向资本喊话，现在只需要把眼前的事情做好，而且您也有足够的资金把眼前的事情做好。

王晓麟：对。另外在品牌上面，我们仅仅做了一些试探性的宣传，没有大规模去做，因为如果现在去宣传，所有的东西都是讲这35年来，赛麟在国外的非凡战绩。在中国造的车到底怎么样，我们希望是在产品出来之后再讲，而不是事先吹得天花乱坠，但是车出不来，或者车出来之后有问题，你讲什么都没用。

我们一定要坚持到PT（生产试制）车在生产线上做出来，经过严格的质量控制标准，能够让消费者满意的时候再进行同步宣传。做这个策略的时候，我们也有同事反对过，说所有的品牌都需要预热，我说需要预热是没错，但是预热是需要拿产品来说话，不能光拿图片和文字，要有实物，这是我保守的一面。

在盈亏平衡点和投入上面，我做得相当保守。我从来没有认为这个车一出来，第一年卖多少台就能够赚多少钱，前期不光是造车物料成本、生产成本，运营成本、售后服务成本、销售成本都要算进去。我需要三到五年，才能够让这个公司进入高速发展期，在达到高速发展期之前，我要有足够的资金力量来支撑企业的正常运作，让消费者以最好的价格拿到产品，要给消费者提供最放心的服务，让消费者在享用这个产品的时候没有后顾之忧，这些都需要钱，我们讲的所有东西，最后转化成财务数据都是钱。