特斯拉的产品思维在工厂设计环节就有所体现。在美国内华达州超级工厂的开幕典礼上，特斯拉CEO埃隆马斯克强调，你应该用设计产品的思路去设计工厂，把工厂是做一个集成系统，运用物理学基本原则最大化地优化其功能。

而中国头部新造车公司蔚来，在其生态建设上，也采取了类似的设计理念。销售不是传统意义上的销售，门店也不是传统的4S店，车主更不是传统场景的消费者，忠实的车主甚至可以变成一个sales（销售）角色，推荐周边的人购买蔚来的车。

但传统主机厂的人士很难用这样的想法去思考问题。在他们看来，造一款车和做一个互联网APP之间，有着根本的区别。

开发一款APP可以做到立项后几个月内就上线，然后在运营过程中不断迭代、优化。但是传统汽车作为一件工业品，供应链和制造链都很长，一旦产品定义确定了，整个产业链都要配合围绕整车的量产展开工作，投入的成本很大，试错成本高昂，几乎不可能因为中间的一个新想法推倒重来。

按照主机厂内部人士的分析介绍，从敲定要做一款车，到它真正上市至少要等3年，但3年后消费者的喜好是未知的。所以，高度不确定性和高风险之下，新车型的定义和研发会特别慎重，这也决定了汽车业的变革很难像互联网那样快跑迭代。

此外，造车的出发点不同，也导致传统汽车制造商的管理层很难真正放低姿态去做产品和服务。

马斯克传记的作者阿什利万斯（Ashlee Vance）曾这样描述他在特斯拉看到的场景，特斯拉的员工在一个完全开放的环境下协同办公，极客和蓝领在车间里肩并肩，一同努力解决复杂问题，丝毫看不出他们之间的岗位等级和职能区别。据纽约时报报道，2018年，马斯克亲自到现场和团队一起分析问题，在生产车间待了整整3个月，达到了周产5000辆车的目标。